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三条红线下的房地产精益支付管理策略

开隆理财网2022-05-09 11:06

三条红线,黑铁时代,地产频频被雷,最终表现就是现金流枯竭。

要保持良好的现金流,一是融资和收款的管理,二是付款的精益管理。

融资付款通常在财务和销售端口结算;

那么,大运营港最重要的任务之一就是管理好精益支付,在支付金额极其紧张的情况下,保证项目的顺利进行。

1.集团层面的精益支付管理战略

三条红线,宏观环境:

“三条红线”是为所有开发者划出的三条标准:

1.扣除预付款后的资产负债率大于70%;

2.净负债率大于100%;

3.现金与短期债务的比率小于1。

“三条红线”的出现告诉所有房地产公司的老板,活得长久比发展快更重要。

某民营企业的标杆地产至今运营正常,因为在公司扩张之前,研究了世界上大多数房地产公司的死法;

90%都是扩张太快,杠杆太高,某个阶段现金流枯竭,导致迅雷破产。

因此,在公司扩张之初,就对公司的负债做了严格的规定,以保证公司在危机中能够很好地生存。

同时,在集团层面,要时刻关注宏观政策和环境。要尊重市场,尊重政策,尊重国家,不能有赌徒心态。

根据国家宏观政策和环境,不断调整经营策略,确保现金流安全。

财务测试,极限压力:

马云曾经说过,晴天要修屋顶,下雨要躲雨。

中海为什么设置了公司严格遵守净资产负债率40%的红线?

不管其他房地产公司推进的多快,他都守着自己的财务纪律?因为1997年金融危机的时候香港差点倒闭。

在集团公司层面,财务部应针对极端环境对公司现金流进行极限压力测试。

比如80%的销售货款受阻,80%的融资路突然断了。公司的现金储备能让公司正常运转多久?

如果这个时间不到一年,公司很可能在特殊时期雷打不动。

量入为出,收三支。

作为集团公司,我们必须为区域公司制定整体的支付策略:量入为出,收三付三。

地产金融领域大咖,提出地产金融“三收三支”策略,指:收入固定,收入小于支出,支出先收后付;

集团的这一政策将迫使地区公司尽力加快付款速度,以便进行相应的支付;

只有这样,付款才能相对顺利,最终项目才能顺利进行。这样的政策可以形成良性循环。

处于风暴前期的傅生地产拿地太狠,但由于种种原因,其拿的项目无法及时销售回款,各项费用却一切如常。导致最终现金流枯竭。

2.区域层面的精益支付管理策略。

以销定产,减少库存。

从集团管理向大楼管理转变:施工要按大楼管理。只有前一栋的销售额达到60%-70%,第二栋才能开工。

如果按照集团进行管理,有可能一个集团的几个楼盘一旦开工,销售会很慢,但是项目资金的相应支出却不能慢下来。

根据实际情况停工、缓建:即使销售情况不好的群体/楼盘也可以考虑停工、缓建;

这样才能保证所有的投入都能最大化的换取有效的收入和付出;

账单支付、递延支出:

很多公司都在推“供应链融资”,最常见的有:商业票和保理。

然而,随着许多房地产开发商的门票难以兑现,供应商心理账户中的账单支付信用急剧下降。

但是,优质房地产公司的账单受到了供应商的强烈欢迎。所以作为招聘部门,应该储备和发展尽可能多的可以接受账单支付的供应商。

如果前期签订的合同中没有规定票据支付,招聘、成本部门要逐一与供应商进行深入面谈,宣传票据支付的优势,尽力说服对方接受票据支付。

票据支付可以将房地产公司的实际现金支出延迟半年到一年,可以大大缓解公司在危机阶段的支付压力。

优先事项,优先事项:

有限的资金先保预售阶段的项目,待本项目有预售回款后,则减缓建设,延缓工程款支出;

其次保到达合同交付阶段的项目,在危机行情之下,交付节点可以突破公司原定内控节点,但是不能突破销售合同约定交付节点,所以交付项目为必保项目。

第三根据资金实际情况保回款较好,销售火爆的预售以后正常建设项目。从项目层面遵循回款好则支付好的原则。

最后才考虑正常建设且、非交付阶段、销售回款不好的项目。如果有可能这种项目最好停工缓建。

从支付种类来看,优先保刚性支付:报批报建费用,垄断类的水电燃气费用等;其次才是工程款的支付;

压力测试,供方分级:

对于工程款支出,我们要对所有供方进行压力测试和摸排,对供方资金承受情况进行摸底。

对外我们要摸排供方:是否跟已暴雷或者有可能暴雷的企业有合作,利用同行资源摸排供方与其他房企合作项目的回款情况;

对内我们要摸排供方:供方跟本公司其他地区合作项目支付情况,劳务班组的工资拖欠情况。

根据每个供方每个阶段对内对外的摸排情况,并且结合项目实际情况、供方的资金实力、对供方的资金承压进行分级标签。

对于测试承压较强的供方,延缓支付/减少支付。

对于测试承压较弱的供方,给予及时支付。

对于施工单位本身有暴雷倾向的,一事一议,考虑谨慎支付,避免资金被挪用;

集采供方,全国统筹

在支付额度极其有限的情况下,对于集采和战略合作单位地区层面通常采取的态度是能不支付,则不支付,能少支付,则尽量少支付。

但是集采供方通常应对的是全国的项目,如果每个地区都不予支付,或者少支付,则集采供方是会受限躺下的单位。

所以对于集采供方的支付,应该集团集采中心统筹全国一盘棋;

做好统一的支付谈判刻度和支付策略,以保障集采供方的最低资金需求。

会议机制,巧避锋芒

通常支付额度的分配大多掌握在成本部门的手里,但是作为成本部门既无法向集团要到多余的支付额度,也不是支付不及时的第一承受部门;

此时地区各个项目额度分配将是为矛盾最为集中的地方。如果分配不好,则会引发各项目总向成本部门发难的局面;

此时作为成本总首先要在公司层面与各个项目达成一个大的支付原则和方向。

在这个原则和方向之下,根据各个项目实际情况进行调整。

作为成本总应该及时与项目总站在同一视角上,一同跟供方针对支付问题进行谈判;

让项目总觉得你是跟他站在一起的战友,而不是躲在背后做裁判,

如果确实遇到各个项目在某些供方支付上存在矛盾解决不了,协商不了的情况,则及时召开公司支付专题的会议;

让更高领导出面进行协调和解决。避免成本部门单独与项目总去PK。

工抵策略,全面铺开

在支付额度极其有限的情况下,地产公司可以采用以工程款抵房款来解决支付的难题。

每个地区公司都会需要承担工抵指标,工抵房指标实现的第一责任人是项目总,因为支付额度的有限,项目总最有动力去推进工抵房的业务。

第一,工抵房首先是去化情况不好的项目,这样既能促进去化,又能及时解决支付问题。

第二,工抵房首先考虑商办项目,因为商办销售回款较慢。其次才考虑住宅项目。

第三,工抵项目全国一盘棋,不能仅仅局限于本地区供方就抵本地区的房源,让供方有可选择房源的空间,则谈成供方的可能性更大。

第四,把工抵纳入合同,所有新招标的项目都设置一定比例的工抵额度,这样能够化解合同没有约定需要重新跟供方进行谈判的艰难局面。

第五,工抵工作常态化纳入日常工作,集团层面确定全年指标,划定地区公司的年度指标,地区公司划定到每个项目,每月考核每周回顾,确保全年工抵额度的达成。

第六,作为建议,工抵房源公司应该直接拿底价给供方进行工抵,不要出现售楼部给客户的价格还低于工抵房源价格,最终信息传开则会集体引发双方的信任危机,导致工抵工作推进更为困难。

关键节点,高层背书

如果支付额度确实有限,对于关键供方且在项目开发的关键节点,无法满足供方资金诉求,则可以采用地区高层出面背书。

高层出面背书+新项目新业务的允诺,来换取供方对公司的支持,双方共渡难关。

全程跟踪,动态监控

所有支付全程跟踪,进行动态监控,做到:有计划,必支付,不浪费。

如果一单出现某些支付因为某些原因(结算流程未走完,支付节点未达到,资料提供不及时)无法支付的情况,则及时腾挪给其他供方进行支付。

3、项目层面的精益支付管理策略

在支付额度极其紧张的局面下,坚决不能用用签证不清,不结,延缓结算来刻意拖延支付,这样更加会加剧与供方之间的矛盾。

应该本着真诚的态度,积极推进相关业务,表明公司的困难,取得供方支持,最终能够共渡行业难关。

变更签证,月清月结

月清指标考核到人:将月清指标考核计入到工程经理的考核指标上,成本经理协助推动,避免出现成本着急,但是项目工程部不着急的情况。

履约协同外延:对于现场签证上线的及时性,可以把系统账号开放给外围的施工单位,上线的及时性可以交给施工单位。

供方直通高层:可以建议集团成本部门设置专门月清邮箱,打通施工方向集团报审签证的通道,避免项目/地区层面瞒报。最终集团倒逼地区及项目进行月清;

月结处理晾晒:对于系统上完成完工确认的变更签证以及完工项目,对月结情况进行各地区各项目排名晾晒,推动项目月结处理。

结算策划,化解风险

全景计划提前铺排:各个项目做好预结算的全景计划,在非关键月,

集中梳理专项推进:年底是工程款支付的高峰期,在10月份,成本部门应该组织对预结算重点专项梳理;

并且各个项目成立以项目总为首的结算推进小组,确保结算的顺利推进。

支付预期提前摸底:10月份要启动对所有施工单位的摸排,摸清施工单位是否着急要求支付结算款,是否有专门商务人员对接。

对于强烈要求支付结算款的,必须要优先推进,对于无商务对接人员的,要提前给对方发函,规避无法按期完成结算的责任。

限时提交结算资料:具备结算条件的合同,项目应该及时组织召开结算启动会,形成会议纪要,发送相关函件,限时施工单位提交结算资料。

未按时提交结算资料的,12月无法完成结算,声明年底无法支付结算款。

重点监控,步步跟踪:结算的办理通常对于资料的严谨性有较高要求,而且会存在争议;

结算计划应每周跟进,对于每个结算存在的问题,需要有对应的解决方案和沟通策略,确保结算办理的顺利进行。

严审进度,杜绝超付

进度款的审核必须明确,是截止签字当日的形象进度,而不能超前预估形象进度。

每次形象进度,咨询公司都必须进行巡场,成本经理应进行抽查。如果一旦查出超付,则严厉惩罚。

对于因为特殊原因需要超付的,地区公司应该相应层级的领导进行报备,决策通过后方可进行支付。

表明困难,真诚对待

在这个行情近乎冰冻的时期,每个公司都异常的艰难。

对于支付额度的限制,对于跟一线人员打交道的成本,工程,项目总,应本着真诚的态度,表明公司的困难,快速帮助供方处理相关业务,希望双方能够共渡难关。

在这冰封的行情,我们与供方需要一道取暖,希望能熬过长长的冰冷的夜晚,见到黎明温暖的阳光。

总 结

集团层面的精益支付管理思路:

三道红线,宏观环境;

财务测试,极限承压;

量入为出,三收三支;

地区层面的经营支付管理思路:

以销定产,减少库存;票据支付,延缓支出;

轻重缓急,有主有次;压力测试,供方分级;

集采供方,全国统筹;会议机制,巧避锋芒;

工抵策略,全面铺开;关键节点,高层背书;

全程跟踪,动态监控;

项目层面的经营支付管理思路:

变更签证,月清月结;

结算策划,化解风险;

严审进度,杜绝超付;

严审进度,杜绝超付

作者:古古 地产成本微观察

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