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财富管理之战开启!许多银行已经改变了零售组织结构 以了解最新的策略

开隆理财网2022-04-22 10:00

“基础到财富,尾到腰”3354家商业银行正在尝试各种手段来刺激股票基础客户的较大AUM,并将其输入到财富客户并保留下来。

平安、中信、兴业等股份公司从去年开始改变零售条线的组织架构,共同的逻辑是实施客户分类精细化管理。一场争夺客户财富管理托管账户的战斗在每个新零售组织系统中一触即发。

现在,先行者已经生效。再来看银行的具体战术。

许多银行已经改变了他们的零售组织结构。

去年,平安银行对零售业务线进行了梳理和重组,分为基础零售、消费金融和私人银行财富三大板块。对应的业务逻辑是:平安银行将零售业务划分为大众客户的经营;以及消费者商业贷款的发放和管理;中高净值客户财富管理。具体调整如下:

1.将原私人钻事业部和在线金融与财富管理事业部合并为私人银行财富事业部,即私人银行财富板块。

2.新增“基础零售事业部”,包括原零售网银部和大众事业部,承担智能中层和科技能力,主要负责网上银行、掌上银行和线下网点的运营管理。这是基本的零售部门。

3.增设普惠金融事业部,与汽车消费金融中心、零售业务与消费贷款事业部、信用卡中心一起,并入消费金融板块。

此次调整后,大零售的内部业务可以以“顾客”为中心,进行产品组合的联动。

比如信用卡业务员在推销信用卡的时候,还可以推荐车贷、按揭贷款、消费贷款等贷款产品。根据客户的具体需求,最大限度地满足客户的需求,这在以前业务分离的情况下是很难实现的。

第二个改变零售组织架构的是中信银行。去年11月,服务于以财富管理为核心的“新”零售体系,中信银行零售部门也进行了组织架构调整。

调整前,零售金融部门分为零售银行部(消费者权益保护办公室)、数字金融部、私人银行部、个人信贷部和信用卡中心。此次调整主要针对零售银行部(消费者权益保护办公室)和数字金融部,私人银行、个人借贷和信用卡中心保持不变。

将原零售银行部改为零售金融部(消费者权益保护办公室),负责战略规划、资源规划、业务分析、绩效考核等。并剥离业务职能;原零售银行部和数字金融部的部分团队和职能并入新成立的财富管理部。也就是说,调整后,中信银行零售板块将成为以考核规划为主的零售金融部(消费者权益保护处),以及具有业务功能的财富管理、个贷、私人银行、信用卡。

“新”零售板块的“新”是如何体现的?中信银行的思路可以在年报中找到踪迹。它突然把理财业务提升到了“核心”的位置,并赋予其与这一位置相匹配的功能,重点是客户管理、渠道管理、产品管理等。财富客户。总经理是招商银行财富管理部原副总经理王洪东。

中信银行将其零售客户分为基础客户、富裕客户、贵宾客户和私人客户。在同行中,其老年客户、海外客户和商务旅客具有鲜明的特色和先发优势。这种调整的逻辑也符合目前银行打造财富管理优势的主流思路:即从客户角度整合业务功能,打破部门孤岛,形成敏捷协作,加速更多客户的价值贡献

时隔5年,兴业银行重启科技、零售、企业金融组织体系改革。其中,零售条线的组织架构调整被董事长吕家进认为是“重头戏”。和平安、中信一样,兴业对零售条线的改革也是基于以客户为中心的理念,对客户实施分级分类管理。

兴业银行将零售客户群分为财富管理、消费信贷、商业信贷和长尾客户群。此次调整的具体方案是:成立零售平台部,针对大众客户群和长尾客户群做远程集中运营;成立零售财富部,强调财富客户的资产配置理念,统筹零售、企业、同业的财富管理;设立零售信贷部,深化零售信贷业务集约化管理,推动消费信贷和商业信贷业务创新发展。

此次调整后,兴业银行零售板块由零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部和信用卡中心五个部门组成,其中零售平台部是基础,其他四个部门是重点业务条线。

在业绩说明会上,兴业银行高管表示,通过此次零售结构调整,兴业银行试图改变零售“存贷款、外汇投资”四大基础业务失衡的格局,推动零售业务整体增长,不断提升零售收入占比,让零售成为发展的“压舱石”。同时强调这种组织结构的改革是新一轮改革的一部分。兴业银行将在考核评价、薪酬分配机制、业务流程再造、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列变革,以更好地提升财富银行的竞争力。

“先锋”的调整效果显著。

零售结构调整的效果正在显现。

平安银行行长助理孙在接受某券商中国记者采访时指出,自去年基础零售事业部整合后,基础客户群加速转型,向财富客户群转移。“我们的理财合规客户有不同的级别,20万、5万、1万、1000元。这些级别的客户增速加快,去年超过了财富合规客户的增速,强劲增长延续至今。”孙对说:

具体来看,去年平安银行零售业务的多项指标都有明显优化。

1.基础零售:口袋银行APP月活跃4822.64万,比上年增长40%。

33.14万增加了19.6%,月活同比增速处于行业较优水平;

2、消费金融方面:流通卡量达到了7012.65万张,较上年增加9.2%,新增获客量排名股份制银行第一;“新一贷”的新发放额达到1449.33亿元,同比增幅高达到37.7%;

3、私行财富方面:全面升级了产品、队伍、专业化能力,财富客户数突破百万户,达 109.98 万户,较上年末增长 17.7%。其中,私行达标客户 6.97 万户,较上年末增长 21.6%;私行达标客户 AUM 余额 1.41万亿元,较上年末增长 24.6%。

同样是战略性注重大财富管理、同样强调科技能力构筑、同样拥有敏捷的资源部署和强大的执行力,业界屡屡将大零售标杆招行视作平安的对标行。

而在平安内部,管理层也习惯于时时检视与招行在零售各个板块的差距,最新的研判是:虽然在财富管理上与招行差距甚大,但在零售基本盘上,两者的底盘差距在缩小。

“我们的财富管理、私人银行(1.41万亿),跟对标行的差别比较大,可能是招行的1/3(招行管理金葵花及以上AUM为8.84万亿元,私行AUM 为3.4万亿元)。但在基础客群上,我们应该能达到它的1/2。招行的理财持仓客户数逾3700万户(确切数字为3778.66万户),我们可能也有1700万或1800万的规模,底盘在接近。” 平安银行行长特别助理蔡新发接受记者采访时表示。

在几个亮眼的指标后面,需要直面的是——平安银行客户价值的提升能力(或者说转化能力),与其强势的线上获客能力相比尚有差距。2021 年末,平安银行零售客户数 1.18亿户,口袋银行 APP 注册用户数 1.35亿户。大概可以粗略估算得出,有1700万已经跟平安银行APP发生了交互的用户,还没有正式与平安银行发生零售业务往来。

而招行情况截然相反。招行零售客户数1.73亿户(含借记卡和信用卡客户),其中招商银行App累计用户数1.7亿户,掌上生活App累计用户数1.27亿户。也就是说,但凡有注册招行APP的,绝大部分都已经开通了相关业务。

至于下一步工作重点,孙芳滔表示,要继续加快扩大腰部客户规模,进一步为私财客户的增量发挥更明显作用。一是继续利用AI+T+Offline”(AI银行+远程银行+线下银行),多渠道作战提升客户配置规模;二是基于“五位一体”( 开放银行、AI银行、远程银行、线下银行和综合化银行五个要素)模式持续获客;三是发挥平安综合金融优势,将银行基础账户能力输出到集团其他客户。

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