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年薪百万的大厂中层 被我劝退了

开隆理财网2022-04-11 09:59

沈然彩镜原创

作者|唐亚华

如果袁是一家创业公司的创始人兼CEO,公司里有投资人劝他在创业初期挖个大厂做管理层。在融资的关键阶段,投资人甚至建议他采取断然措施,招聘大厂中层,为公司高管“换血”。原因是这么好的讲故事能快速冲击业绩、融资、估值、IPO。

前后招了四个公司高层做公司副总裁,年薪都是百万美元。但最终,因为这些人要么无法实现自己的想法,要么无法适应创业公司的快速变化,元若亲自说服了他招募的人。

曾经,大厂中层挖到中小公司做高管是很有前途的职业发展方向。在这个过程中,大厂中层的薪资和简历随着一步步的跳槽而水涨船高。中小公司在有光环的人才加入后,规模迅速扩大,以高亏损为代价,换取高成长、快速融资、对上市的跑步冲击。一切看起来都很美。

但是这两年大厂开始收缩,负责上传发布的中层过剩。很多人下岗了,大厂之间的流动入口几乎关闭。原本跳到小公司的路几乎被堵死了。原因是,在泡沫时期,创业公司需要大厂的中层来装饰门面,以实现增长。现在到了生死存亡的关键时刻,习惯了模块化业务和螺丝钉的大厂中层只会对创业公司水土不服。

很多创业者在高薪聘请了大厂的中层管理人员后,才发现自己公司培养的中高层管理人员才是最合适的。

大厂中等水平,真的不香吗?

大厂中层来小公司,第一个大问题就是想法很难落实。

如果袁回忆,他招的第一个人是硅谷一家大厂的中层。“他对这个行业有着深刻的理解,有许多好主意。想到我抓住了丹尼尔,我很高兴,觉得他会对公司的融资很有帮助。”后来发现,他几乎所有的想法都在空中飘荡。他不擅长管理,也不解决问题,他的想法也无法实施。

“他是前公司的专家,负责找方向,出主意,洞察行业。入职半年,他的问题掩盖不了。同级别的高管和他的下属都来找我抱怨他没有在自己的岗位上找到工作”,袁若说。

如果袁跟他沟通过很多次,提醒他先把眼前的事情做完再做长远打算,都没有效果。“他非常专业,会把事情看得更长远。我很佩服他,但是没办法。我们是一家创业公司,每个人做事都是抱着解决问题的态度,所以他不能忍受什么都不做。最后我跟他开诚布公地谈了谈,建议他还是去大厂。”

不会解决问题的人不行,而一些能力太强的人往往不安于现状,只想把创业公司作为跳板。这样的人加入后呆不了多久。

若昭的第二副总裁是国内某大厂的三把手。根据他的描述,这个人能力不错,这一年在公司做出了相当大的成绩,但是他的风格和公司的文化有些不符。

“他以前工作的公司提倡狼一样的行为,他走的路比较野。他经常在全公司会议上发表一些激进甚至‘血腥’的言论,我们公司大多数人都对他的言论感到不舒服。”如果袁没有把这个当成大问题,他是想包容不同性格的人,只要能解决问题,他都能接受。

直到触碰到公司的红线,元若才知道自己要创业去做公司的上下游业务,所以做生意的时候脑子总是很活跃。公司的资源为他自己创业铺平了道路。“但是我们关系很好

如果袁坦诚地告诉他,“你可以告诉我,我只能在这里工作一段时间,我们可以锚一段时间。你能帮我们解决什么问题?就连我们也有合作的空间,不一定非要私下合作。”最后,这位高管也尴尬地离开了。

即使空降大厂的中层能够顺利融入公司,由于大小工厂工作方式的差异,在业务推进的过程中也会有一些困难。

问题之一是小公司预算不足,需要花小钱办大事。一家素质教育公司的联合创始人谢楠告诉申冉,他们公司从一家大厂招聘了营销主管,月薪5万元。招人后第一个大问题就是预算。她指出,大厂的人非常习惯用一定的预算来达到一定的效果。“但像我们这样的小企业,一年的营销预算只有100多万,如果他们必须用很少的钱做很多事情,他们将很难运营。我们招了两三个这样的人。过了几个月,他们找不到有效的方法,我们也看不到效果。最后都走了。”

除了预算,还有一个问题:大厂的中层工作模式是固定的,很难适应变化。

如果袁后续招两个中层工厂,都会遇到这种问题。比如公司有一项业务,本身就有比较规范的运作模式,因为环境变了,目标也变了。来自大厂的领导还是用以前的思维制定计划并执行。“最后我们发现他的部门完成了他的KPI,但是他们所有的业务基本上和公司的业务不对应。在包括我在内的其他部门眼里,整个部门忙了一年。”

复盘后,元若觉得高管在大厂的时候习惯管理一小部分责任,不需要考虑衔接。但是,当他来到一个小公司,他所做的和公司的业务无法对接,他所做的也没有用。

那为什么他的问题是

掩盖了很久才被发现呢?元若解释,一方面是因为来自大厂的这位中层极善于汇报,二是因为该业务的问题不容易及时表现出来,有一定的滞后性。

“不少大厂中层有一种神奇的汇报能力,他也没有撒谎,但善于粉饰自己的业务”,虽然元若也有所怀疑,但一直还是选择信任他。

直到问题发生,公司管理层开始拆解找原因,才发现大半年前就存在问题了。“我们本身的企业文化是管理层把自己部门的问题暴露出来,彼此交叉审视,这个高管常年以来养成了护短的心态,家丑绝不外扬。公司的HRBP发现了解他们部门是最难的,甚至事后发现,他们部门开会都是设计好的,HRBP听会都发现不了任何问题。”

元若认为,这就是职业经理人心态,但他需要的高层,是站在公司全局角度,能绑在一起做事情的合伙人心态。

两年前,从大厂出来开始自己创业的赵勇也有同样的感受。他想在抖音号上做出成绩,高薪招了一个来自抖音的中层,“来了一个星期,我让他给我做一套方案,他只给我交了一个目录,写了一个框架和一些方法论,比如每天要直播,不能对着念稿,这些抖音官方学院里面都有。”

赵勇当即就把他劝退了,“我需要他帮我解决增长的问题,不是提供不实用的方法论,我们要求短平快,马上出成绩,我没有时间去培养他;第二,我让他去跟同事融入,带团队,他也不愿去。”赵勇发现,他在抖音工作,并不一定懂抖音,很多人在大厂学到的技能都是一个小模块,小公司需要一个人打天下,他没有这个意识。

在一些创业公司的老板看来,部分大厂中层不接地气,没能力落地执行,还跟不上变化。但在大厂中层眼里,中小公司人治大于制度,外行指导内行,又是另一番光景。

瑞奇曾经在阿里、京东等公司做零售业务的中层,他去小公司遇到的最大问题是“怎样搞定人”。他事后总结,到了一个新公司,先得学会做人。

瑞奇曾经在一家公司业务做得很好,但被劝退,原因是得罪了关键的人。“老板说,你来了以后整个业务改观很大,但你跟一些人的相处不是很好。”瑞奇说,这个人其实就是老板的相好,这种夫妻店型的团队,跟老板的人关系不好,干得再厉害也留不住。

但瑞奇刚去公司的时候并不知道这些,等他意识到的时候,两个人的矛盾已经产生了。“这个不可避免,作为裙带关系,领导的相好把持着重要岗位,但发挥不了作用,我想把这些业务做好,就只能靠专业能力去把这个事情给抢过来。结果成了事情,输了人。”

另一类人的问题,是跟公司内的人合作困难。瑞奇说,“我去了一家公司后,预算已经批下来了,但事情推进还是需要对应的负责人点头同意,一次出差中,对方暗示我请他吃饭、去唱KTV。虽然无奈,但我也能理解,很多人希望把自己的权利利用到极致。”

这带来的问题是,瑞奇觉得,一个人的精力是有限的,琢磨人多了,就没办法琢磨好业务,但小公司就是这样,人治大于制度。

再者,瑞奇所在的公司,原来公司的负责人做得不行,从外面招了他,但公司没有把原来的负责人完全从业务中剥离掉,这就导致沟通成本异常高,推进更难。“我说我的一套理论,人家说人家的一套,他虽然业务没有做起来,但管这个业务已经很长时间了,我先要处理新老交替的问题,消化原来的人。”

跟公司内部的人融合难,还有一部分是文化和风格的问题。瑞奇曾经去了另一个公司,很多互联网和电商相关的术语,公司里很多人完全没有听过。“我当时比较着急,讲得也快,大家消化不了,为此我还专门开了一门课,给大家科普电商的术语和基础常识。”

到了那个公司后的很长一段时间,他都不是做业务,而是先跟各个对接的负责人解释自己要做什么事情,需要对方怎么配合。后续他还在执行中遇到了效率问题,公司内很多人对一些工具使用非常不熟练,做零售涉及到商品管理、上万个SKU,很多人连Excel都不熟悉。

当然,最难的“人事”,还是搞定老板。

瑞奇在另一家公司做电商时,发现付账还要走线下流程,“供应商通过邮件给一个报价单,我们发邮件让需求确认,再走纸质的合同盖章确认付款,整个周期要两到三周,我提出在市面上采购一个或租用一个系统,线上完成订单,公司负责人说不用,说我们是互联网公司,可以内部做。”

然而,到现在系统还没做出来,业务又要大调整了。瑞奇很无奈,明明做的是零售业务,老板不听取零售人的意见,更愿意听老员工的想法。

他还待过一家公司,CEO有几位“参谋”,他给其中一个人推荐了一本电商方面的书,结果对方问,“这个书的作者是谁,有没有咱老板有钱,如果没有老板有钱,他说的就不对。”听完这番话,瑞奇对CEO的识人能力感到疑惑。

总结下来,瑞奇觉得,大厂中层的境遇,可以解释为“千里马常有,伯乐不常有”。

最近瑞奇被前东家辞退,HR给他的理由是有员工反馈他不配合。瑞奇感到很苦恼,“我再找工作,只敢把选人放在第一位,不敢基于事情去做选择了。下一份工作我不在乎大厂还是小公司,我会选跟我一起打过仗、建立过信任、志同道合的人共事。”

大厂中层到底能给小公司带来什么价值?双方为什么难以达成一致?

在瑞奇看来,大厂中层能带给小公司的的有三点:高效的管理方法和理念、资源、人,“理论上说,大厂中层有经验、有资源、有人,带着这些来小公司理论上说是能快速做出成绩的。”

资深互联网分析师葛甲分析,“如果有大厂做过的架构、产品或解决方案的人来小公司,对提升小公司的整体层次非常有帮助。”

以上价值发挥不出来,问题当然是双方的。先来看大厂中层身上的原因。

在大厂时,大部分中层做的是执行层面的工作,他们从高层接到KPI,拆解开来,分配到各个责任人头上,自己做好后续的追踪、反馈和向上汇报就行。大部分中层的业务能力或许过硬,但不具备去小公司独立思考、开荒、创新的能力。毕竟,大厂中层到了小公司就是高层,做的不是上传下达,而是从0到1,参与公司的战略制定,他们原本的技能很难复用。而且,一些大厂中层高估了自己的能力,低估了可能遇到的困难。

从老板的角度来看,元若认为,大厂最厉害的是有一套很成熟的管理体系和业务,但在大厂构建管理体系和业务模式的人,一类会在大厂一路晋升,另一类倾向于自己创业,大概率不会离开大厂来到小公司。“会来小公司的人,可能不具备我们需要的建构业务模式、管理体系的能力。”

另外,从大环境和行业发展阶段来看,“大厂中层适合在之前的互联网投融资环境里,他们带着光环空降到一家中小型公司,用自己的经验把这家公司的业务做起来,大开大合,大花钱大增长,把业绩做上去疯狂估值,不断帮助公司融资,然后IPO。在泡沫时代,很多人在做增长,不是在解决问题,而是用亏损让增长、规模好看。”元若认为。

他解释,招大厂中层进来,相对偏良性的结果是公司顺利上市,恶性的结果就是,没能上市,创业公司被搞死。这条路就是赌博,但现在这个时代已经过去了,求生存、赚钱、提供价值才是硬道理。

再来看中小公司身上的问题。

瑞奇认为,首先,小公司的资源和资金撑不起来大厂人想要做的事情;第二、小公司的组织、管理能力有限,组织体系承接不了大厂中层,双方没办法深度配合;第三、大厂中层跟小公司管理者之间没有达成共识,小公司耐心不够,很多事情很难短时间出效果,但小公司急于求成。

而且,大公司和小公司本身成长阶段不一样,赋予员工的使命也不一样。大厂体系成熟,有稳定的结构,没有生存危机,里面的中层和基层,有通用的基础能力,做螺丝钉就行,平移到任何一个位置都能够接上去。但小公司需要的是有专业技能的人,希望一上岗就能创造价值。从大公司来的人做事的周期远比想象的要长,所耗费的资源远远是小公司承受不起的。

“大厂中层和小公司的结合,一方没有承接的基础,一方没有足够的能力或充分的预估,就像是富家千金嫁给了暴发户,双方的知识结构不太一样,很多优势很难发挥出来。”瑞奇说。

再加上,在大公司,出了问题有的人会踢皮球、甩锅,到了小公司,自己就是责任人,没有人兜底。大厂相对来说更宽容,平庸的人在优秀的人中间浑水摸鱼。小公司一个萝卜一个坑,对成本控制非常敏感,引人瞩目的大厂人,不出成绩,问题很快就显露出来了。

元若现在已经彻底断了招大厂中层来做公司高管的念头了。他倾向于招大厂的年轻、聪明、有韧性、有能动性的基层管理者,这类人有大厂基础,但没有完全被大厂塑形,后续给予他们锻炼和提升的机会,让他们成长为公司的中高层。

谢南则开始探索更省钱的用人方案,比如不再从大厂招做营销的人,而是找代理商做投放。“不在投放上专门设岗位,每年还能省掉几十万的人力成本。”现在他们公司留下来的核心管理层全是一步一步跟着公司起来的。

“如今,各公司都开始过紧日子了,现在大厂中层择业也会越来越谨慎。”葛甲说。

如果大厂中层一定要去小公司,多位业内人士的建议是:一、先做顾问,大厂中层出谋划策,公司内部执行,双方进行一段时间的尝试磨合;二、大厂中层要有归零心态,抛开大厂光环,先破后立,从职业经理人心态转变为合伙人心态,站在公司全局的角度,承担规划者、领导者的角色;三、公司层面多一些耐心,给新来的人尽可能创造环境发挥他们的价值。

*题图及文中配图来源于pexels。应受访者要求,文中元若、谢南、赵勇、瑞奇为化名。返回开隆理财网,查看更多

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